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服务业中应用六西格玛管理之误区辨析
更新时间：2010-01-22
六西格玛在对流程的分析中，注重依据数据分析做出改进决策，提高流程的质量，以改善客户对产品的满意程度。很多人都认为服务是软性的，而且每次服务都不一样，无法复制，很难标准化，很难收集数据，六西格玛的数据分析功能在服务业上没有用武之地。
事实是否应该这样？六西格玛方法在服务流程的改进是否适用？本文想谈一些自己的体会。
首先，六西格玛最注重的是流程优化。当服务中出现了客户抱怨的时候，作为管理者，不应该只检查这一个事件的原因，而是应该探究是不是流程存在问题。过多的客户抱怨，意味着，与客户接触的前台流程，和对一线进行支援的后台流程都可能存在问题。借助流程改进，提高客户满意度上，服务与生产没有什么区别。流程上的问题、缺陷，就可以用六西格玛方法分析，解决。
每天航空公司会服务成千上万的旅客，俗话说，千人千面，各不相同。但也正是因为客户数量庞大，才使得我们必须用流程的手段去解决提高整体服务质量。提高市场竞争力，客户满意度，我们是要更关注解决群体。群体的满意，显然是流程设计和流程质量决定的。
第二，六西格玛同样注重定性分析。六西格玛方法在优化流程中很重要的一部就是"客户价值识别"和"价值流"分析。这点对服务是再适合不过的。我们的服务做什么？给客户提供什么？在何时提供，提供多少？都要以一个标准来判断，这个判断标准就是----我们提供的服务，是否能够增加客户认可的价值。能够增加客户价值的我们就多做，反之，就不做，不要去浪费资源。六西格玛的这一原则，既可以指导我们的管理层进行流程设计，也可以指导我们的一线服务人员灵活地实施现场服务。
第三，六西格玛在量化分析上有强大的优势。这种优势在服务改进分析上同样也有用武之地。在六西格玛管理中提出要尽量量化，那么在服务中应用六西格玛管理就必须首先找到恰当的绩效指标，对服务能力、对流程能力进行量化评价。寻找服务能力的绩效指标，首先要对服务要素进行细分。服务要素可以分为两种：可计量的和不可计量的。
不可计量的能力通常是我们说的微笑、态度、眼神、语气等等，把它们归为不可计量并非绝对，但是去计量这些内容，是一种科学化管理的形式，是教条的。可以测量的有环境、设备、响应时间、餐食质量等等。可以看得出，那些可以计量的能力，往往是服务中最基本、最重要的服务要素，是服务的基本属性，比如，客舱娱乐设备的有无，状态是否完好。用一个成语，可以形象地说明两者的关系，"锦"上添"花"。后者就是这块体现材质、工艺的"锦"，后者就是"那些动人的"花"。
曾经有这样一个案例，一个消费者购买一台电视，不久就出现了故障，售后服务人员去了三次，都因为种种原因没有修好，而公司每次都会打过电话来确认，并会问道："我们的服务人员是否有对您微笑。"显然，此时无论微笑如何灿烂，它都不会是一个满意的服务体验。而这个服务中，一次合格率和售后服务响应时间等就是可以计量的。
有了可以计量的指标，同样还存在较大的挑战。我们面对不是一个旅客，而是千千万万，那就有太多的需求差异。这时候，数据分析就会起作用。
进行客户分析，我们需要分析整体，而不是个体。数据的作用就更加重要。任何航空公司的产品和服务都应是围绕着目标客户的。目标客户应该是那些具有相同或者相似的需求，并且能够给我们带来利润的那些客户。围绕目标客户设计的产品，也就容易形成一致的标准。所以，必须通过服务要素细分，通过大量的客户调查，通过数据分析，选择目标客户，设计和改善我们的服务。
能够将服务中的可计量要素找出来，并根据客户的要求，设定一定得衡量标准，评价流程的质量，就能解决六西格玛方法在服务改进中应用的关键一环。接下来，分析流程中的主要缺陷形式，制定针对性的改进措施，是分析过程的延续。而去推动改进措施的实现，去改变流程或者资源投入问题，就是变革管理和执行力的问题了。
在服务中应用六西格玛管理，还有几点需要把握，第一，要关注客户整体，而不是个体，避免只见树木，不见森林。第二，服务需要细化，具体化，只有细化到各个服务要素，才好去量化，才好去分析。第三，标准需要量化，但不能走极端。没有指标，就不知道目标，也无法做出评价，什么都拿来量化，比如像态度、微笑，就过于教条，于事无益。最重要的一点，要有服务链的整体视角，客舱服务、地面保障都是服务的前台流程，大量的改进机会都存在于前台流程与后台流程的接口中，靠一线服务的"微笑"无法消除后台流程中的质量缺陷。总之，只有用全局的视角去分析流程，暂时打破职能界限，共同研究改进，才能长期地、稳定地提高服务质量。
事实是否应该这样？六西格玛方法在服务流程的改进是否适用？本文想谈一些自己的体会。
首先，六西格玛最注重的是流程优化。当服务中出现了客户抱怨的时候，作为管理者，不应该只检查这一个事件的原因，而是应该探究是不是流程存在问题。过多的客户抱怨，意味着，与客户接触的前台流程，和对一线进行支援的后台流程都可能存在问题。借助流程改进，提高客户满意度上，服务与生产没有什么区别。流程上的问题、缺陷，就可以用六西格玛方法分析，解决。
每天航空公司会服务成千上万的旅客，俗话说，千人千面，各不相同。但也正是因为客户数量庞大，才使得我们必须用流程的手段去解决提高整体服务质量。提高市场竞争力，客户满意度，我们是要更关注解决群体。群体的满意，显然是流程设计和流程质量决定的。
第二，六西格玛同样注重定性分析。六西格玛方法在优化流程中很重要的一部就是"客户价值识别"和"价值流"分析。这点对服务是再适合不过的。我们的服务做什么？给客户提供什么？在何时提供，提供多少？都要以一个标准来判断，这个判断标准就是----我们提供的服务，是否能够增加客户认可的价值。能够增加客户价值的我们就多做，反之，就不做，不要去浪费资源。六西格玛的这一原则，既可以指导我们的管理层进行流程设计，也可以指导我们的一线服务人员灵活地实施现场服务。
第三，六西格玛在量化分析上有强大的优势。这种优势在服务改进分析上同样也有用武之地。在六西格玛管理中提出要尽量量化，那么在服务中应用六西格玛管理就必须首先找到恰当的绩效指标，对服务能力、对流程能力进行量化评价。寻找服务能力的绩效指标，首先要对服务要素进行细分。服务要素可以分为两种：可计量的和不可计量的。
不可计量的能力通常是我们说的微笑、态度、眼神、语气等等，把它们归为不可计量并非绝对，但是去计量这些内容，是一种科学化管理的形式，是教条的。可以测量的有环境、设备、响应时间、餐食质量等等。可以看得出，那些可以计量的能力，往往是服务中最基本、最重要的服务要素，是服务的基本属性，比如，客舱娱乐设备的有无，状态是否完好。用一个成语，可以形象地说明两者的关系，"锦"上添"花"。后者就是这块体现材质、工艺的"锦"，后者就是"那些动人的"花"。
曾经有这样一个案例，一个消费者购买一台电视，不久就出现了故障，售后服务人员去了三次，都因为种种原因没有修好，而公司每次都会打过电话来确认，并会问道："我们的服务人员是否有对您微笑。"显然，此时无论微笑如何灿烂，它都不会是一个满意的服务体验。而这个服务中，一次合格率和售后服务响应时间等就是可以计量的。
有了可以计量的指标，同样还存在较大的挑战。我们面对不是一个旅客，而是千千万万，那就有太多的需求差异。这时候，数据分析就会起作用。
进行客户分析，我们需要分析整体，而不是个体。数据的作用就更加重要。任何航空公司的产品和服务都应是围绕着目标客户的。目标客户应该是那些具有相同或者相似的需求，并且能够给我们带来利润的那些客户。围绕目标客户设计的产品，也就容易形成一致的标准。所以，必须通过服务要素细分，通过大量的客户调查，通过数据分析，选择目标客户，设计和改善我们的服务。
能够将服务中的可计量要素找出来，并根据客户的要求，设定一定得衡量标准，评价流程的质量，就能解决六西格玛方法在服务改进中应用的关键一环。接下来，分析流程中的主要缺陷形式，制定针对性的改进措施，是分析过程的延续。而去推动改进措施的实现，去改变流程或者资源投入问题，就是变革管理和执行力的问题了。
在服务中应用六西格玛管理，还有几点需要把握，第一，要关注客户整体，而不是个体，避免只见树木，不见森林。第二，服务需要细化，具体化，只有细化到各个服务要素，才好去量化，才好去分析。第三，标准需要量化，但不能走极端。没有指标，就不知道目标，也无法做出评价，什么都拿来量化，比如像态度、微笑，就过于教条，于事无益。最重要的一点，要有服务链的整体视角，客舱服务、地面保障都是服务的前台流程，大量的改进机会都存在于前台流程与后台流程的接口中，靠一线服务的"微笑"无法消除后台流程中的质量缺陷。总之，只有用全局的视角去分析流程，暂时打破职能界限，共同研究改进，才能长期地、稳定地提高服务质量。