经营计划（业务计划）在TS16949标准中被提出，这篇文章我们将围绕一个企业如何开展公司的经营计划及制订经营计划需要考虑的层次和方面有那些内容。



        经营计划是公司战略决策的重要输出，每个企业发展不是仅停留在口头上的，而必须要有客观的、细致的、具体的方法，才能够有效的支持到企业的发展。就像国家必须围绕每五年的发展规划具体的制订每项国策一样，如果片面强调“人有多大胆，地有多大产”，那将导致整个国策体系的崩溃。



        经营计划是企业发展的核心和灵魂，不能说想成为全球第一就可以成为全球第一。当前战略不是一件主观的事情，而是一个客观现实问题。要知道一家公司的当前战略，不需问任何人任何事——只须看看它在哪里开展业务，以及业务开展有如何就可以清楚。



        当前战略是否最恰当，业务开展是否适当，是企业战略决策的关键主题，也是制定一个战略计划的主要依据所在。要弄清任何公司的当前战略，简而言之就是讨论在公司现有经营模式和市场的基础上，如何获得其它的客户订单的事。也就是说，你应当了解眼睛该盯在哪里，并快速建立“关注结果的经营思维”方向和相应的资源配置。



        一个公司的战略主要有两种类型：当前战略和未来战略。要明确经营战略首先需要评估当前战略，并考察它是否应予保留，如果有更好的战略存在，那么现有的战略应予重新定义和修正。在确保适当的评估和修正当前战略的基础上，进一步制订公司的发展战略。也就是未来公司的方向，未来战略。



        制订企业战略决策，必须明确企业的战略层次和有效的战略，企业的战略是以企业赢利能力和发展需要决定的，因此战略的制订必须是层次性的开展，否则难免混淆，甚至导致错误的决策。那么企业战略层次是怎样的层次？



        首先，制订企业的战略必须要明确应当“做什么”？



        一个企业必须首先考虑到股东的利益、企业的盈利水平、企业的价值观。而这方面的因素大多取决于企业组成股东的价值观决定的。企业应当达到什么样的发展速度？市场占有多大？产品市场定位？如何利润最大化？等等，这些问题一旦决定不可更改。企业在这个层次上，一定建立相关目标，并以此目标开展相关活动。



 



        其次，明确了企业发展的关键方针后，就必须详细评估企业产品的整体“市场定位”



        要达成企业战略目标，必须要了解和细分自己的产品市场，考虑每一个市场利润的增长点。对于产品市场的分析，一般用产品/市场矩阵的方法确定。通过分析确定可以明确了解该产业所有的细分市场、公司已进入的所有细分市场以及公司未可进入的所有细分市场。



 



        第三步，对公司现有“竞争力”进行分析与评估



        当企业明确公司市场利润增长点的市场后，如何进入这些市场，并能在这些市场获取利润，就要求对这些市场进行正确评估，明确企业自身的优势、劣势和缺陷，并有效的评估出机遇和挑战，为下步采取有效的对策指明方向。在这个过程中，一般用SWOT分析法评估竞争力，针对内部能力采取优劣势S&W分析，针对外部环境、机会和挑战采用O&T分析等。



 



        第四步，详细制度企业的发展“策略”——包括财务、运行、人力资源等，根据定位和竞争需要配置。



        通过第三步的分析，为达成第一步的目标，企业必须要在财务、运行、市场、研发、资源等多方面进行决策，以确保这些目标的达成。在美国三大汽车公司推出的标准QS9000标准就已经针对一个制造型企业的经营计划的需要考虑的方面提出了十二个方面的要求，这些要求是：



        1、与市场有关的问题；



        2、财务策划及质量成本；



        3、增长预测；



        4、工厂/设施计划



        5、目标成本；



        6、人力资源开发；



        7、研究与开发计划，预算及带有适当经费的项目；



        8、预期销售额；



        9、质量目标；



        10、顾客满意计划；



        11、关键内部质量及运行性能指标；



        12、健康、安全及环境问题。